Breve texto lluvioso

Querría tener la inspiración para escribir un post agradable, por ejemplo sobre la lluvia y este viernes grisáceo bajo una manta.
Que las rimas de las palabras fluyesen con gracia entre estas líneas, creando melodías cosidas en el teclado.
Pero ni manta ni teclado han rimado.
La escritura de la locura tiene cierta dulzura en su bravura.
Siempre me ha parecido que es tan fácil rimar estas palabruras.
La vida de escritora y artista es solitaria, llena de dudas e incertidumbre.
La inspiración es tan caprichosa como odiosa.
Tirarse al vacio continuo de la falta de clientela araña la exigencia de la valentía dura de piel.
La sensibilidad es vulnerable y hace peligrar la entereza en el proceso.
Estoy escribiendo sensaciones aleatorias que me surgen en esta especie de poema sin melodía.
Jugar con las palabras cuando la inspiración (o motivación o llámalo pascual) acompaña, es una sensación tan satisfactoria que se convierte en difícil de entender y por ello en difícil de compartir.
La lluvia ha cesado, el sol pelea por lucirse, la manta sigue cubriendo mis pies calentitos.
Voy a ir cerrando este pequeño texto.

Otro día vendré con mejor creatividad que la manta que me apoltrona.
Me hace sentir bien escribir y compartir mis humildes palabras.

Minoristas IX

Hoy he tenido una charla sobre las subvenciones disponibles en el Pais Vasco, y la chica que estaba sentada a mi derecha, ha comentado por encima su negocio.
Al final no he intercambiado datos de contacto con ella, pero si algún día me lee, espero servirle de ayuda, porque voy a utilizar su negocio como ejemplo para dar ideas aquí a quien le vengan bien.

Ella y sus dos socios han emprendido hace un par de años, han formado una comunidad de bienes con la que venden joyas de acero. Ellos subcontratan la fabricación, mientras son quienes gestionan tanto el diseño como la venta de unas piezas de acero ( que no se si me columpio diciendo que es acero inoxidable).

El caso es que ella ha mencionado su duda sobre abrir un comercio al público, o seguir trabajando a través de distintos puntos de venta que no le da la flexibilidad y visibilidad que podrían tener con un local de su marca, pero sí un importante ahorro en costes que entiendo se agradece.

1. En muy resumido, empezaría por el posicionamiento del producto. Según ha comentado, el único punto de venta que tiene en centro comercial (con la cantidad de volumen de visitas que cuenta) es en la joyería de Eroski, el supermercado.
Entiendo que no es el lugar idóneo para ella, pero yo haría la reflexión siguiente: el cliente de joyería es el que buscan, y son los puntos de venta tradicionales en los que se posicionan.
Pero ¿y si le dan otra vuelta?
Según tengo entendido, ella ha dicho que su negocio está muy ligado al mar. No se si por la localización, por el tipo de material (aceropalosbarcos) o por la esencia del diseño.
Imaginando que es por cualquiera de estas opciones, yo le recomendaría analizar la búsqueda de clientela y puntos de venta extra que no son necesariamente joyerías, mientras que sí mantienen una fuerte unión o incluso apego al mar (porque es su caso en concreto).
¿Por qué a vosotros como socios de la empresa os une el mar?
¿Qué potenciales clientes se asemejan a vosotros, también tienen esa unión con el mar y serían fieles a vuestras joyas?
¿En qué comercios podéis llegar a ellos?
Igual puede ser en una tienda que vende ropa de mar o de pesca, por ejemplo.

Si lo comparamos a que yo por ejemplo intente vender mi libro de poemas o pequeños relatos; igual en una librería pasa desapercibido entre tantos libros de tantas editoriales con tanto Marketing; pero si lo intento distribuir en una papelería donde venden cuadernos para personas que escriben como yo; pues igual el libro se hace más visible y más cercano a quien pueda estar interesado en leer lo que escribo, por ejemplo. Es decir, buscar canales de venta alternativos, a través de la definición de una clientela alternativa fiel (por la razón que sea) al producto o servicio.

Si volvemos a un concepto que he utilizado, es el tema de la fidelidad, el apego.
Cuando lanzas productos tan diferentes y originales, mi recomendación primero es buscar esos clientes que sean frikis y se enamoren de tu producto o servicio.
Lo hablaba el otro día en el gimnasio con una chica que acaba de volver de Japon, y comentaba el dinero que costaban esos muñecos y demás merchandising made in Japan, muy relacionado con el mundo manga. Es un negocio buenísimo por lo siguiente: son especialistas en ello. Japon es la referencia en el mundo de ello, y eso ya les asegura visitantes y clientela que va específicamente a ello. Es como si dices la pasta al dente en Italia, por ejemplo.

Si a eso añades que los muñecos son un atractivo para personas fieles a ellos porque les enamoran, porque coleccionan muchos peluches y monigotes made in japan; consigues un cliente fiel que comprará prácticamente cualquier producto que le lances.

Lo importante es encontrar qué es eso que convierte a una persona normal en tu cliente fiel. Ese es el punto de partida; y en el ejemplo de la mujer de las joyas, podría ser el acero o la relación con el mar; por ejemplo. De ahí que puedan diseñar joyas para las parejas de los pescadores que sufren largas estancias en alta mar, joyas hechas del acero de los barcos, ligeros de peso, etc.


2. Y en segundo lugar y con esto termino, un concepto que a mi me parece siempre importante para un negocio. Lo que llaman en inglés, los peanuts. Es decir, los cacahuetes al mono. Lo que te da dinero recurrente que paga tus gastos.
Vamos a decir que es el producto churrera, que se vende bien por lo que sea; y te permite seguir en el negocio, y a esto añadirle ventas de otros productos.
Para un negocio ya en marcha desde hace años, esta distinción igual no es tan importante; pero para alguien que acaba de emprender o está en ello, me parece primordial.

Por ejemplo, en este caso estaríamos hablando imagínate de alianzas matrimoniales.
En una joyería igual no estás todos los días vendiendo joyas de precio alto, pero las alianzas matrimoniales en acero captan la atención de bastantes clientes, es un producto fácil de fabricar, y digamos que siempre habrá alguien que se vaya a casar y lo necesite. (Quien dice casar dice cualquier tipo de compromiso que te obliga a comprar una alianza).

Ese producto te genera una serie de ingresos digamos que casi sin darte cuenta, te desahoga de los gastos, y luego ya te centras en la venta de otros productos de mayor o menor precio. Diferentes.

¿Me he explicado bien?

Minoristas VIII

Retomo la consultoría para pequeños comercios.
Recordad, ¡gratuita!

(Luego cuando publique un libro sobre esto, más os vale compradmelo para compensar, que luego dicen que no trabajo! Claro, como no me pagan por lo que hago...ay ay....)

Bueno, pues habíamos dejado el tema en el asunto de la diversificación. Lo de añadir más procesos de trabajo por un lado, asociarse con otros pequeños comercios que traspasen potenciales clientes, ahorro de costes, etc.
Cuando publique el libro ya detallaré más estos asuntos con casos concretos de negocios y ejemplos. Ahora estoy a alto nivel lanzando las nociones que me parecen prioritarias para que las vayáis moldeando a vuestro antojo.

Quería retomar el asunto haciendo pequeños resúmenes de mi experiencia en CRM (gestión de clientes) que tuve cuando trabajé para BMW, en el momento posterior a la gran crisis en España, ayudando a vender más automóviles, pasando de una venta reactiva a más proactiva. Sacando chispas a la información de clientes.
Os cuento por partes:

- Análisis de los datos: una de las claves del éxito del proyecto fue ser capaces de trasladar a números lo que sospechaban los directores comerciales respecto de sus vendedores. Es decir, Antonio sabia que Sergio no ofrecía la prueba a los potenciales compradores, pero se lo confirmamos cuando le sacamos el porcentaje de pruebas sobre ofertas que habia reportado en el último año. Y cuántas de esas ofertas se habían convertido en ventas. Y comparado con el resto de vendedores.
Lo llamábamos el embudo comercial. Lo explicábamos como si quisiésemos recoger agua entre las manos y las gotas se van escapando entre los dedos.
Es necesario tener los datos de por dónde se escapa ese agua. Dónde se pierden personas interesadas en el producto o servicio, pero que no se convierten en clientes. ¿Por qué se escapan, por qué no acaban comprando? Es importante poder saber esto para mejorar.

En el sector de automoción, desde el punto de vista de los concesionarios, es más fácil porque tienen sus programas de CRM que les permite generar ofertas, les avisa de cuándo tienen que llamar al cliente para ver si sigue interesado (lo que se llama el seguimiento comercial), le recuerda que tiene que ofrecer la prueba para que el lead (el potencial comprador) no pierda calentón de compra. Permite saber qué ofertas se han cerrado en ventas, cuáles no, etc. Queda todo registado en el ordenador (si lo reporta  bien el vendedor), y solo es cuestión de saber gestionar esos datos para generar informes que analicen todo esto y crucen la información como uno quiera.

(Al final es lo que ocurre a día de hoy. Hay una cantidad ingente de información que generamos principalmente a través de nuestros teléfonos móviles; pero es cuestión de ser inteligente para utilizarla de la mejor manera posible. Sino, no deja de ser un saco lleno de números sin utilizar).

El problema surge cuando el funcionamiento de una tienda es diferente, y tener datos registrados en un ordenador (aparte de las ventas) es mucho más difícil.
Pero lo intentaremos. Intentaré aplicar lo que se de consultoría CRM, a lo que conozco de las tiendas (que es desde el punto de vista de cliente). ¡Vosotros aplicad el resto!

Lo primero, sería interesante ser capaces de contar cuántas personas entran en el día a la tienda. Dividirlo por franjas horarias, y tenerlo apuntado.
De hecho ese fue otro proyecto en el que trabajé; esta vez con Mercedes-Benz.
Sentada durante una semana, todo el día, en la recepción del concesionario, apuntando cuántos clientes entraban para dejar su coche en el taller; y a qué horas, en qué minuto le atendían, qué minuto miraban el coche, qué minuto salía del concesionario, etc.
Luego lo trasladé a análisis gráficos y así podíamos repartir los horarios de los trabajadores según volúmenes más adecuados.
Podéis trabajar en esto en días o semanas de menos carga de trabajo. Existe la opción de comprar unos contadores de entradas de personas que se colocan en la puerta; o podéis pagar a alguien de la familia que haga la tarea de ir apuntándolo como hacía yo. O vosotros mientras trabajais, ir contabilizando a qué hora han entrado cuántas personas. Ir apuntando la hora de entrada y salida de cada persona, y luego hacer una suma por horas o incluso sacar la media de minutos que se pasan los visitantes en la tienda.

Entiendo que alguien que regenta una tienda o un comercio con puerta abierta al cliente, conoce por encima el momento del día donde hay más clientes. Pero disponer de esa información en datos es el primer paso para poder tomar decisiones. Para poder contratar otra persona por turnos, o para ampliar horarios de apertura, para calcular cuánta gente más necesitas que visite la tienda, o para diseñar nuevas estrategias de atención al cliente, etc.

Para terminar estos consejos de hoy, trasladaré aquí lo que es el embudo comercial, y así se ve más fácil lo que comentaba de las gotas de agua que se escapan:

 Los nombres son orientativos; y yo no soy la que conoce la dinámica del negocio. De hecho me surge la duda si los visitantes sería considerar solo las personas que entran en el comercio, o las personas que miran el escaparate. Y luego los interesados quienes entran.

Yo creo que mejor dejar de lado el tema del escaparate por ahora, que para contabilizarlo es más difícil.

Visitantes: número de personas que entran en el comercio
Interesados: personas que además preguntan el precio, solicitan una oferta, presupuesto, etc.
Interesados cualificados: son las personas anteriores que además conseguimos cualificarles, es decir, disponer de más información que les caracterice. Por ejemplo en una tienda de libros, sería alguien que dice: "Es para hacer un regalo a mi hijo, estoy buscando un libro de quesos". Sabes que tiene un hijo y al parecer le gustan los quesos. Lo interesante de cualificar un potencial cliente, es que le puedes dar una atención más personalizada, adaptada a lo que le interesa. Imagínate que la tienda de libros casualidad tiene contacto con una granja escuela que ofrece cursos de fabricar queso. Pues si sabes que esta persona está interesada en ello, se lo puedes ofrecer.
Oportunidades: cuando la persona interesada (puede estar cualificada o no) está más cerca del momento de compra. Es decir, se está probando el vestido, está solicitando comparación de precios, se le nota con mayor interés, existe una oportunidad de venta.
Venta: número de personas que finalmente compran el producto y servicio.

Lo valioso aquí es hacer el ejercicio de por qué se han escapado las ventas. Por qué la persona que iba a comprar el libro de quesos finalmente no lo ha hecho. ¿Quiere mirar más opciones? ¿Le parece caro? ¿No le ha gustado porque tiene pocas imágenes?
Por qué quien se ha probado el vestido finalmente no se lo ha quedado. ¿Se le iba de precio? ¿No le convencía?
Toda esta información es difícil sonsacarla al potencial cliente sin ser invasivo; no es fácil. Pero ahí el arte de buen vendedor el ser respetuoso y tener empatía; saber leer al cliente con poca información. Y de ahí sacar conclusiones para aplicar al comercio.

No, no es fácil; pero estamos hablando de un nivel de detalle de análisis muy exhaustivo. Yo os doy esta información, y como comentaba, luego vosotros lo aplicáis como creáis conveniente!

Lo importante es poder plasmar en números lo que ronda en la cabeza; para así atinar mejor las acciones y las estrategias comerciales a seguir.

Por hoy creo que ya tenemos suficiente!

Hasta pronto,
Sofia.

Minoristas VII

Seguimos con mi libro de la asignatura de Estrategia de la universidad. Voy a retomar unos conceptos importantísimos, que la verdad que nunca han dejado de perseguirme desde que los estudié.

Diferentes tipos de estrategias que toma la empresa, según esté adentrándose en mercados nuevos con productos antiguos; o con nuevos productos; o los mismos mercados, pero con otros productos, o simplemente mismo mercado aumentando las ventas con los mismos productos.

Vamos por partes.
Aquí la tabla resumen con las principales estrategias de decisión:

La idea aquí no es hacer todo a la vez, sino priorizar, tras haber analizado la situación de la empresa (como os dije en los anteriores posts) y tener claro qué es lo que encajaría en tu negocio considerando el mercado actual. Es decir, ¿crees que debes ir hacia nuevos mercados con los productos actuales que ya tienes? Eso sería desarollo de mercado, como Mercadona en Portugal ahora, por ejemplo, donde ha abierto una nueva tienda en Oporto y seguirá en ello. (te puede gustar más o menos la idea, pero la estrategia es esa).

Por otro lado, dada la saturación general de los mercados, donde los productos de calidad no consiguen tener el lugar que se merecen mientras los productos mierda se venden como churros; creo que el bloque de Diversificación es el más interesante, porque amplia el abanico y la gama de posibilidades; estamos hablando de nuevos productos y nuevos mercados. Voy a empezar por ella y sus diferentes tipologías:

1. DIVERSIFICACIÓN: "cuando se va hacia negocios diferentes del tradicional, productos nuevos en mercaods nuevos. Se produce un alejamiento de las actividades históricas si bien los distintos tipos de diversificación tampoco se comportan igual". Sería un poco como la fase para los alumnos aventajados, que ya han hecho los deberes anteriores:

1. Integración vertical: en mi opinión esta es la más importante a día de hoy para los pequeños negocios, Pymes, autonómos, etc. Os traslado la teoría: "Por esta forma de diversificación, la empresa se convierte en su propio cliente o su propio proveedor, según la integración se produzca por la entrada en fases posteriores o anteriores de los procesos de la empresa". Es decir, tú imagínate que tienes un negocio de almacen de láminas de acero. Tu posición en el proceso del producto se sitúa entre los fabricantes de acero y las empresas compradoras de ese acero. Una integración vertical, sería por ejemplo que adquieras un fabricante de acero, una fundición, por ejemplo (así, como quien no quiere la cosa). Te convertirías por lo tanto en tu propio proveedor. Te has integrado con la fase anterior del proceso de actividad en el que participas. O al revés, compras una participación de la empresa de servicios logísticos con la que sueles trabajar; y así pone a tu disposición dos camiones para tus transportes. Generalmente este tipo de necesidades son muy fáciles de ver desde dentro, porque en el día a día tú sabes con quién trabajas más, o qué fase del proceso te da más problemas, o quién te cobra por servicios que no te aportan nada, o qué fases son cruciales para ti y te marcan todos los tiempos. Y con solo pensar un poco qué harías si por ejemplo, le tocase la lotería a tu empresa, sabrías decidir qué eslabon de la cadena absorberías para ahorrarte costes, aumentar tu presencia en el mercado, mejorar la productividad, eficiencia o profesionalidad. Son estrategias clásicas de las grandes empresas, que de hecho por eso han llegado a esos niveles de crecimiento. Arramplando con todas las fases de la cadena, hasta que se convierte en suya.
2. Diversificación horizontal: Esta estrategia tiene la perspectiva más externa, según las necesidades del cliente. Pongamos el ejemplo de las flores. En tu tienda vas viendo que va crecienco una demanda de jarrones de flores. Tú realmente trabajas con los proveedores de flores, con algunas cestas y jarrones de cristal normales;  pero el cliente reclama mayor variedad y calidad en los recipientes. Si comenzases a comprar y vender este producto, estarías entrando en un mercado nuevo (el de los jarrones de un estilo específico); pero sin embargo es el mismo tipo de cliente porque tiene una necesidad específica de flores y/o decoración. ¿Qué pasa? Que se puede entrar en la trampa del capitalismo. Entrar en el error en el que han caído las grandes empresas, de meterse donde no les llaman, canibalización se llama. Por eso no hay que volverse loco por vender más y más y más y más; perdiendo el norte e invadiendo negocios por invadir. Sino que desde la capacidad de moderación y sabiduría de los comercios pequeños o medianos, es importante ser sabio para tener el ojo en el siguiente paso de mejora en tu negocio. Porque si no das tú ese paso, igual acaban dándolo otros, si realmente existe esa necesidad en el mercado. Y la unión hace la fuerza. 
3. Diversificación concéntrica: "Consiste en entrar en nuevas actividades que supongan productos nuevos para cubrir misiones diferentes pero con algún punto de contacto con el negocio tradicional". Por ejemplo, este sería el caso de una empresa de ebanistería, que lleva años trabajando la madera, los laminados de madera y sus derivados. Igual de repente encuentra el nicho de mercado para trabajar, actualizar o modernizar muebles antiguos a través del lijado, o barnizado de calidad. Es un mercado nuevo, es un servicio nuevo, pero mantiene el contacto del sector de la madera, y del interiorismo. ¿Y por qué meterse en esa nueva diversificación es interesante? No solo por facturación, sino para retener el talento del sector, aumentar la presencia en el mercado, abrir nuevos contactos con diferentes clientes que abrirán nuevas oportunidades y nuevos retos, por enfrentarse a un nuevo reto interesante que desacomode del aburrimiento. Problemática: la falta de conocimiento del sector, la falta de personal especializado. (Dejo este tema importante para el final de este post).
4. Diversificación por conglomerado: Básicamente, invertir en un negocio que no tiene nada que ver. Vendes cartuchos de tinta para impresoras, y decides invertir los beneficios del año pasado en una granja de girafas porque a tu suegro le encantan las girafas.

2. DESARROLLO DE PRODUCTOS: la teoría del libro de Freije dice: "Para cubrir las misiones actuales, se desarrollan productos con características nuevas. Los tipos de novedad pueden ir desde un producto completamente nuevo en el mercado, hasta un producto nuevo para la empresa, pasando por productos que evolucionan de otros anteriores, extensiones en la gama existente, importantes rediseños o cambios de menor entidad en los productos."

Al final este tipo de estrategia es la típica que se ha ido desarrollando los últimos años, los ejemplos típicos aquí suelen ser las cuchillas de afeitar, o los productos de higiene íntima femenina, que continuamente están modificanco ligeramente el producto para no caer en el olvido frente a la competencia y estar continuamente presentes en publicidad.

Como en el resto de estrategias, yo recomiendo sentido común y no innovar por innovar. Que al final es la tendencia que nos hemos comido en patatas todos estos últimos años. La verdadera ventaja competitiva radica en la empatía para entender y ponerse en el lugar del cliente, analizar cuáles son sus necesidades, qué le vendría bien, qué producto o servicio le falta que nadie se lo da; o que quien se lo ofrece, no lo hace de calidad o con gusto o con encanto o con lo que no sea.

Aquí es muy difícil para mi decir en qué tipo de productos podéis innovar; pero puede ser cambiar el formato, el sabor, los colores, la gama, etc. Igual en el formato de volúmen de venta, en vez de vender tamaño grande, ser capaz de dividirlo en pequeños, etc.

La clave aquí es la fidelización del cliente, que cuando tiene que comprar un producto un poquito diferente al que tú le sueles vender, que no se vaya a la competencia, que se lo puedas ofrecer tú. Y mejorar y actualizar los productos ofertados a día de hoy.

3. DESARROLLO DE MERCADOS: buscar nuevos mercados para los productos actuales. Estos nuevos mercados pueden ser geográficos (abrir las ventas a países del resto de Europa, por ejemplo), o pueden ser nuevos mercados porque te diriges a unos clientes, sus necesidades diferentes. Esto ayuda a disminuir la vulnerabilidad frente a competidores externos; es decir, si baja la demanda nacional, siempre puedes concentrar esfuerzos en la demanda de estos otros mercados, que no tienen porqué ir en paralelo. Equilibra esfuerzos. Tiene la desventaja del desconocimiento, la novedad del mercado, pero las ventajas de conocer muy bien los productos. La clave sería fichar una persona o equipo de personas expertos en el mercado, y mucha presencia y trabajo conjunto con esa persona para conocer rápido ese nuevo mundo, no tan alejado del ya conocido.

4. PENETRACIÓN DE MERCADO: un clásico. Incrementar la cuota de mercado. Limitar la competencia desanimando nuevas entradas y estrategias de crecimiento. Básicamente llegar a más clientes con el mismo producto, o que los clientes compren más volumen. Atraer a clientes potenciales que todavía no utilizan el producto o servicio, aumentar el empleo del producto por los clientes actuales, conseguir clientes de la competencia. O abandonar ciertos productos o servicios actuales, para concentrar esfuerzos en otros. Repartirse el pastel.

En líneas muy generales estas son las estrategias que os digo. La clave está en saber identificar dónde arriesgar e invertir sin perder el norte. Pero además, aquí viene otro problema, la falta de personal cualificado. Lo se, puede ser un grave obstáculo, el no tener candidatos para ocupar un puesto, que quieres que se haga con calidad y experiencia, o idiomas.

Mi recomendación: no hace falta alguien que sepa muchísimo de un tema concreto (hombre, si lo hay mejor), pero al final es captar gente espabilada, resolutiva, y sobretodo, que sea capaz de "pillarlas al vuelo". Personas que aprendan rápido, que enseguida entiendan lo que les quieres decir, el estilo de trabajo que te gusta, la forma de gestionar, y así enseguida rodaran ellos solos para avanzar. Igual no era la persona más técnicamente preparada para ese puesto, pero ha aprendido tan rápido que al final es la mejor opción con diferencia. Yo lo vi clarísimo desde que empecé a gestionar equipos, y lo he repetido muchas veces en charlas con estudiantes de colegio que no saben qué carrera universitaria estudiar, etc etc. Personas que aprendan rápido. Con motivación, con desparpajo y soltura. Eso es fácil de identificar, y vale su peso en oro. Al final el conocimiento del sector ya lo tienes tú y tu negocio, nadie nace sabiendo pero todos crecemos aprendiendo.

De momento esto es todo, tampoco os obsesionéis con la promoción en redes sociales, muchas veces es más importante la red de contactos de confianza, el boca a boca, alguien te tenga en mente cuando le preguntan "¿Conoces una tienda o una empresa que haga tal o que venda cual?! 

Otro día sigo con más detalles teóricos de estrategia, aunque para eso igual mejor os leeis el libro de Freije, o le preguntáis a él o a su hija!! jajjajaja

Hasta luego,

Sofia.

 

Ministerios Conceptuales

Nueva actualización de la versión más a mi estilo de la organización conceptual de un Estado, tomando el español como referencia:


Propuesta Ministerios a día 20 de junio 2019:

1. Central (Definición y supervisión de presupuestos anuales)
2. Filosofía y Arte
3. Justicia
4. Sector Primario
5. Sector Secundario
6. Sector Terciario
7. Tributario
1. Gestión de recaudación
2. Gestión de pagos
8. Fauna y Flora
1. Fauna
2. Flora
9. Protección Civil
1. Seguridad Nacional
2. Ejército Español
10. Cuerpo Humano
1. Educación
2. Salud
3. Familia
11. Gestión cambio e innovación
12. Energía y Circulación
1. Energía
2. Gestión de residuos
3. Transporte
13. Relaciones Internacionales
1. Diplomáticas
2. Económicas
14. Historia y Cultura Española

Al final todo puede ser incluido en alguno de los bloques conceptuales. Relaciones regionales? Tengo mis dudas.

Este reparto no anula el anterior, más concreto con partidos políticos. Este, como he mencionado, está a un nivel conceptual.

De momento esto es todo, si reflexiono más, lo actualizaré!

Sofia.

Tête de Con Atsi

Isla de Siargao, Filipinas, año 2014.
Estaba yo cenando en el hotel de unos amigos suecos de amigos suecos, con un par de chicas alemanas. Empezamos a hablar, y me contaron que trabajaban en Adidas, headquarters en Alemania.
Pasaban unos días en Filipinas de vacaciones, para luego acudir a unas conferencias en Indonesia (creo). Han pasado muchos años y no me acuerdo exactamente de todos los detalles; pero trabajaban las dos en el departamento de Desarrollo Sostenible (o algo parecido).
Les estuve haciendo preguntas sobre las problemáticas que se encontraban, qué era lo que más les costaba en sus luchas por defender el respeto al medio ambiente, etc etc.
Y una de ellas me contó lo siguiente:
En las fábricas y localidades situadas en Asia, ella conseguía que les escuchasen mejor sobre las medidas recomendadas de reciclaje; pero que realmente los retos más complicados los encontraban "back home". En tierra de Merkel. Que era allí donde les hacían mucho menos caso. Mucho menos obedientes, vaya.

Y me contó la anécdota del nuevo edificio súper inteligente súper eco súper top que estaban diseñando y construyendo en la nueva sede en Alemania. Todos los iluminados estrategas alemanes dando vueltas a los mejores procesos operativos Top Top construyendo un pedazo edificio de Adidas que te atan los cordones de las deportivas mientras te preparan un té aromático persa.

Pero ¿qué paso el día de la inauguración del edificio en cuestión?
Pues nada, que alguien en Drutzinland se da cuenta que...no había ventanas en ese edificio tan espectacularmente maravillosamente aleman. No windows tio, no windows brodel? Keine Fenster.

Pues nada, que los alemanes se habían gastado un pastizal en diseñar el mejor edificio de Adidas del mundo mundial; pero no habían sido capaces de dar importancia a la entrada de luz natural. Nada, simplemente para que los trabajadores puedan como mínimo saber si llueve, es de día, hace sol, etc etc.
Ironisch ¿?

En fin, no es un texto especialmente bien escrito; pero que aquí está este pedacito de historia que no se porqué, se me olvidó completamente añadir a mi libro.

Resumen Comercios

Entre una cosa y otra, qué lío eh?

Me pongo una vez más la gorra de consultora, intento seriarme, y hago un listado de los links a los artículos que he escrito aquí sobre mis recomendaciones y análisis para los pequeños y medianos comercios. Y digo esto de pequeños comercios, Small Businesses, SmolBusiness, Petit blablabla porque es el público objetivo; pero vamos, son análisis conceptuales que es obvio que cualquier interesado puede aplicárselo.

Incluso esas y esos que sorprendentemente van de Anti mi, pero bien que vienen aquí a mirar a ver qué Anti tienen que ser mientras hacen de mi y lo de mi.

¡Qué lío otra vez eh?!


1. Primer artículo: "DiSmolBisness I":  
http://karikakos.blogspot.com/2019/04/dismolbisness-i.html
Introducción, presentación y contextualización.

2. Segundo artículo: "KiSmolComercio II" :
http://karikakos.blogspot.com/2019/04/kismolcomercio-ii.html
Un primer ejercicio, el análisis DAFO, importantísimo para sentar las bases del punto de partida.

3. Tercer artículo: "Petit Business III" :
http://karikakos.blogspot.com/2019/04/petit-business-iii.html
Breves nociones de orientación para ir avanzando a diferentes velocidades.

4. Cuarto artículo: "Pequeño Ñegocio IV" :
http://karikakos.blogspot.com/2019/04/pequeno-negocio-4.html
Otro ejercicio importantísimo, nociones clave y clasificación interna de productos y servicios.

5. Quinto artículo: "Minoristas V" :
http://karikakos.blogspot.com/2019/04/minoristas-v.html
Organización de personas, procesos operativos, sistemas y recursos.

6. Sexto artículo: "Minoristas VI :
http://karikakos.blogspot.com/2019/05/minoristas-vi.html
Foco en el cliente.

7. Séptimo artículo: "Un poco de teoría de estrategia" : 
http://karikakos.blogspot.com/2019/05/un-poco-de-teoria-de-estrategia.html
Como dice el título, estrategia más purista, teórica. Todo es importante.


Ahora mira, hazme caso, te imprimes todos estos artículos, los lees con cariño y esmero, y lo aplicas a tu negocio.
¡Es por tu fruto bien!

Espero que esto os ayude,

Hasta pronto,

Sofia.